| |
3） 对于全国有分支机构的药企，前期社区医院工作也未必全国同步开展，要参考当地社区工作规范化，发展业态，政府重视程度来选择哪些地区重点开展。比如：北京、南京、广州是社区医院先行的城市，药企可以考虑在这些城市先开展工作。
4） 郊区的社区医院因离大医院较远，有时可能人流量反而比市区的一些社区医院大。
5） 不同体制的社区医院采取不同的方法。
目前社区医院有以下几种形式：
● 从私人诊所转制挂牌（多为特色门诊，有一定的忠实患者，经济利益需求大）；
● 属甲级大医院的分支机构（管理较规范，医生轮岗，人员不固定，工作难度大，效果不明显）；
● 前身为原区级医院（科室较全，管理较规范）；
● 新设立社区医院（医生较少，多为全科医生、对医学知识临床经验需要大，管理上一般为收支两条线）。
不同体制的社区医院管理方式和利益述求点不一样，要采取灵活的工作方式。建议从组织规范、架构明晰的社区医院和人流量大的个人诊所先展开工作。
企业社区医院代表的配备：
1） 采用OTC代表：好处：拜访路径设计经济，拜访效率高、有与药店合作的经验。缺点：与医生沟通素质要求、可能无法胜任，工作非专人专项，经验的总结和工作的深度受限。
2）从精明能干的社区代表中挑选：好处：有社区工作的经验，与社区干部、居民有一定关系，熟悉社区内部关系，组织能力强，可胜任举办讲座等活动。缺点：优秀的社区代表难找、
3） 重新招聘：不建议使用，因为对企业产品不熟悉，第一次拜访失败率高，容易使医生对企业不信任不利于企业形象的建立。
总部：设社区开发总监、平衡公司内外资源，特别是与政府机关有大型合作，更需要一定级别的人统抓这块工作。另外，需配备编写相关资料的专业人员、拜访内容、墙报宣传内容。
考核：对社区医院队员的要求较高，除了要求态度认真，踏实外还要求有一定的组织能力和沟通能力，因此基本工资不能低于OTC代表，奖金考核可按定性考核与定量考核相结合。前期――侧重于情况摸底，资料收集，档案建立，物料进入等，可适当提高定性考核权重；后期――可侧重对医院进货量、周边药店的增量考核，同时结合客情等定性考核内容。可以简单的说：前期注重过程考核，后期注重结果考核。
|
|
|
